長虹空調海外市場逆勢三連增

2016年是中國制造業寒冬的開始，同時也是中國空調行業的寒冬。由于2015年國內大量庫存的積壓，導致所有空調行業將產能轉移到海外市場，由此引發了整個空調出口行業的價格戰。各大品牌在整個海外市場展開了浴血廝殺，真正詮釋了“一寸山河一寸血”這句話。

在這樣極端的市場環境下，從2013年到2016年，短短三年，長虹空調海外出口的增長率卻連續三年排名各行業第一，負責長虹空調海外市場業務的中山長虹電器有限公司，從空調年銷量31萬套增長到今年預100萬套（1-7月已超過84萬套），從年收入5億元增長到10億元（截止到今年7月，預計今年年底會達到13億元），在整個海外均價下降15%的情況下，中山長虹獲取了銷量和收入的雙贏。在全行業價格戰導致質量水平降低的大環境下，中山長虹也成為連續三年海外市場增長第一的企業。

匯聚人才 梧桐引來鳳凰棲

“中山長虹為什么能在惡劣的市場環境中有良性的增長，關鍵在于能凝聚人才，甚至是引進外來的人才，并融合得很好。”中山長虹供應鏈管理部朱婷說。

這幾年來，中山長虹一直想法設法引進研發、銷售、制造工藝、質量、采購、管理等方方面面的專業人才；梧桐引來鳳凰棲，因為企業的良好口碑，也吸引越來越多的人才加盟，目前，外來人才已經占據整個專業團隊的三分之一左右。

事實證明，外來人才不僅能帶來很多先進的工具和方法，有效彌補公司短板，還降低了犯錯的機會成本；同時，更重要的是，外來人才的加入，對原有組織成員的思想和觀念是一種沖擊，將帶來更多的良性競爭，也讓更多的資源得到了整合。

絕不讓奮斗者吃虧

中山長虹總經理滕光勝告訴國際在線四川頻道，通過這幾年的發展，他認為在一個企業中，外來人才和內部人才的黃金比例是1:2，不能多也不能少。

在中山長虹，三分之二多比例的員工都是忠誠的老員工，以工作了20年、10年的居多，歸屬感非常強；很多員工經常自發熬夜加班，甚至包括節假日。滕光勝說，這些忠誠的奮斗者，是中山長虹發展的根基，也是最不能虧待的人。

推行小微經營體 企業與員工“同創共享”

在國有體制下，中山長虹還大膽變革，推行小微經營體實踐。

中山長虹的小微經營源自稻盛和夫的阿米巴經營，借鑒“產品經理”模式，發揮個人能力及組織充分授權，產品經理強勢整合相關資源，打破固有流程，先破而后立，靈活變通，快速反應。

小微經營體是一種“同創共享”的利益分享機制，最大的變革就是激活了每個人，在國有體制氛圍下，讓員工和公司成為利益共同體、責任共同體、命運共同體，變“要我干好”為“我要干好”，將監控式、推動式管理變為自主式管理。小微經營體，正是長虹“同創共享”的鮮活案例。

同時，中山長虹還全面推行員工持股，將員工的個人愿景與企業愿景綁定；并聚焦培訓與員工職業發展規劃，培養自身造血能力，通過系統培訓為員工的職業發展提供全面的指導和幫助。這些方式，都極大的激發了員工的主觀能動性和責任感，提升了員工滿意度。

正是在這樣的管理機制和人才體系下，中山長虹才能打造充滿凝聚力和戰斗力的團隊，逆勢上揚實現3年3倍增。經數據統計，近三年來，在換工作如家常便飯的廣東中山南頭鎮，中山長虹的專業崗位離職率竟然近乎于零。

備注：數據僅供參考，不作為投資依據。